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                      跌下神壇的騰訊亟需破繭重生
                      通信產業網|2018-10-16 08:56:21
                      作者:楊國英來源:時代周報

                      只有面臨巨大的沖擊,才能引發深刻的反思。

                      9月29日,騰訊宣布調整內部架構,其中包括新成立云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)等重磅舉措,時隔6年,騰訊又一次大規模的內部構架調整,引發了社會廣泛關注。

                      6年前,3Q大戰(騰訊與360)讓騰訊深受觸動做了一次大調整,從封閉走向開放,騰訊的股價也在這期間實現高達15倍的上漲。

                      這一次騰訊的組織架構大重組,同樣是在巨大外界沖擊下的被動之舉—在過去的8個月間,騰訊的股價,從2月2日475.72港元的高點,一度跌至上周的265港元的低點,市值蒸發超1.8萬億港元,一舉從亞洲“市值之王”的寶座上跌落。在全球上市公司市值排行榜上,去年底,騰訊市值還躋身全球前五大市值公司,而今天已經身處前十大之外。

                      客觀而言,騰訊的市值大跳水,其第一大股東南非Naspers公司的百億美元大減持,不是主因。更為關鍵的是全球“科網公司”的市值重估浪潮,但是,回到騰訊自身內因層面的反思,其跌幅之所以遠超同期的阿里巴巴和百度,根本原因還在于網絡游戲和社交廣告這兩大業務已經觸及天花板—而如何破解這一天花板,根本上還是要從組織架構變革入手。

                      應該說,此次騰訊的組織架構變革,是企業轉型進入深水區的關鍵標志,當下組織變革的流行,則是互聯網行業的時代特性決定的。尤其對于騰訊而言,伴隨著外界對其流量驅動、投行模式損害本體創新能力的質疑,其組織架構的變革也普遍被認為過于滯后。騰訊推崇賽馬式的內部競爭,而如今,圍繞這一思維形成的部門墻、數據墻,這與大數據、云計算、人工智能構成的系統運籌能力,存在著顯而易見的矛盾。

                      某種程度上,當前國內大象級互聯網企業的組織變革,都是面向“ABC時代”,就其中的共性而言,完全是可以互為參照的。

                      僅有好的產品、應用乃至用戶思維已經不夠,如何服務于數據生態賦能B端這個使命,推動產業互聯網的變革,而不是一味滿足于依賴用戶規模實現B端變現,才是構建核心競爭力的關鍵。

                      由此我們看到,騰訊發力組織變革的首要劣勢,在于它從來就是以面向個人用戶的產品矩陣和組織取向取勝,而沒有To B業務的基因。盡管互聯網的服務能力持續向傳統行業滲透,騰訊也并非不想鏈接商業,但由于內部競爭帶來部門割裂、流量優勢導致嚴重的投行化,加之過往強勢的行業地位和“躺著賺錢”的業績高增長助長了“求穩”的思想,不僅賦能B端無從談起,就連一些立意很好的項目,最終也被閹割,反而給了對手崛起的機會。

                      如果說對于ABC時代互聯網企業的組織架構,阿里身上展現了一定的超前價值,那么,騰訊的啟示則在于,對于互聯網大公司,合適的組織架構應該部分類似于游戲中的“防沉迷系統”—管理學認為,公司在高速發展階段,所有的問題都會被業績增長所掩蓋,那么,作為沉迷于短期業績的苦果,公司業績一旦增長放緩,組織管理戰略上的問題便會大面積暴露。從騰訊游戲、社交等應用目前遇到的多重挑戰和投行化的生態局限來看,騰訊當前調整組織架構,明顯已經是被動為之。

                      對于騰訊來說,擁有何種組織架構是一個問題,如何把四分五裂的業務、組織在數據打通等層面融合起來,也是一個現實問題。

                      本質上,當下互聯網大公司的組織架構,仍然存在一個如何激發組織創新力的命題,因此,這個時代不管有多少掉隊者,根本原因可能還是忽視了創新本身。

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                      責任編輯:曉燕

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